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10年1000亿,百度骑“虎”难下

时间:2023-01-30 20:16:30 来源:

研发投入是过程,而非结果。

作者|鹿尧

编辑|桑明强

“十年累计投入超过1000亿,其中核心研发的投入占比,连续多个季度超过了20%。”近几年,每当百度举办重大活动,李彦宏在他的公开发言里,总会提及这样一句话。

事实上,早在2017年左右,类似“两年研发投入200亿。百度虽然收入不是第一,但研发占比绝对第一”这样的话术,在外界看来也并不陌生。反复引用的研发投入额,似乎已经成了百度对外标榜技术基因、并引以为傲的证词。

但与之相对的是,从2011年至2021年,BAT阵营中的阿里,营收从200亿元到8530亿元,腾讯也从285亿增至5602亿,同期的百度,从145亿仅增到1244亿元。差距越拉越大。

投入成本过高、回报周期过长、长期亏钱望不到头,对于一家公司来说本就是严重问题。李彦宏过去在接受采访时也曾坦言,百度过去的搜索业务满足了公司对盈利的一切美好幻想,以至于如今,每一级的员工、每一级的管理者都缺乏危机感。

“很多人对商业本质的理解不深,因为很多新业务都在亏钱,所以时间长了就觉得,亏钱是理所应当的。”

短期说亏损是因为高速成长,可以;但长期来讲不行。新业务在设置OKR的时候,最长的维度是年度,年度OKR里写了收入的增长目标是多少,这个收入怎么来,质量怎么样,这些问题百度的其他人思考得不多,李彦宏意识到了这个问题,但很难克服。

我们把时间线拉得再长一些,百度的前十年,收购导航网站hao123、赴美上市、谷歌退出中国,百度在搜索领域上难逢敌手。但到了移动互联网时代,贴吧、百科、文库等也只是勉强构建了生态;拓展实体服务的过程中,去哪儿、安居客、蜜芽、Uber、百度外卖,都是趁热入局,但又都是亏钱生意最终下马。在百度投资的公司里,也几乎看不到什么成功案例。

不同于其他巨头,腾讯、阿里开辟新业务可以划分一个部门去跑,背后的根本原因在于,腾讯可以基于社交浇灌出娱乐、金融、资讯、工具等业务,阿里可以在电商、云计算的商业版图建立围墙。反观百度,它和微软、谷歌有着相似的外壳,都是PC时代的王者,在移动互联网的浪潮中落跑后,一个转向云,一个奔赴AI,但结果大相径庭。

起码从现在来看,钱是花出去了,百度也似乎卡位前沿风口:芯片、自动驾驶、大模型、AIGC、深度学习,但收效一般,财务表现主要还是靠着搜索业务支撑,加上这些年内部组织斗争纷争,以及二级市场股价低迷,更显得这家公司自救的步伐紧张。

某种程度上,百度的危机也映证了传统互联网的式微,它已然过度榨取了这块的利润空间,新业务还看不到落地生钱的影子。很多年前,李彦宏说,算法试图取悦一个用户,好坏取决于攫取了多少时间以及留存率,他觉得这样不好,会把人搞得分裂,容易走极端。

但执着于技术的百度,一万多的工程师,20%的研发投入比,跟实际业绩却有极大的反差,当李彦宏自问“这和贸易公司有什么区别”的时候,可能和他七年前反思“为什么用户不再热爱我们”时一样茫然。

百度执迷的东西里,有短期落不了地的技术、长期留不下的人、还有似有似无的文化和混乱的组织关系。如今,不想分裂的百度,裂痕却愈发明显。

01百度掉队始末

带着超链分析技术和融来的120万,李彦宏回国创业的故事不必赘述。

和阿里一样,百度最初的想象力来源于To B,后者为门户网站提供搜索技术服务,成立半年占到了国内80%的市场。很显然,这项寄托在其他平台的业务,天花板有限,加上2000年互联网泡沫破裂,大量网站崩塌,百度要寻找新的路线。

直面用户的搜索引擎,和竞价排名的商业模式,以及后面的百度MP3、贴吧、知道和百科,与其说是搜索工具,百度更像是PC时代的内容社区。2005年,36岁的李彦宏敲响上市钟声,首日百度股价涨幅高达354%,市值创下中概股之最。

此后的五年里,百度诞生了贴吧、知道、音乐等明星产品,图文、BBS、UGC、音频、视频等20多条产品线,产品几乎囊括了所有内容形式。和谷歌类似,百度也做全家桶,这个思路延伸到移动互联网时期,你会发现,李彦宏的百度,和张一鸣的字节其实很像,两家都热衷用应用矩阵来覆盖用户。

为了应对阿里、腾讯,百度推出过百度空间、百度hi、百度出发、百付宝等产品,但这些高调上线的业务,就像前面说的,最终都在历史的潮流里匆匆退场。什么都想做,但什么都做不好:产品雷同没有差异化、缺少从0到1的打磨、搜索形象过于深入人心、业务线太多、投入不够、内部组织的协调困难,这些都是失败的原因。

当历史在百度的身上翻过一页,2010年,苹果推出iPhone4,开创依靠触屏的人机交互模式。据当时中国互联网络信息中心发布数据,3G带来了网速大幅增加和资费的下降,互联网移动生态兴起,截至年底,我国网民规模达到4.57亿,手机网民规模突破3亿。

几个月后,微信、手机淘宝诞生,百度市值突破460亿美元,超过同期腾讯的446亿,成为国内第一、全球第三的互联网公司。但在百度还沉浸在谷歌退出带来利好的时候,现实已经在身后露出了“獠牙”。

当时,百度的战略是“框计算”,简单来说,就是在“百度一下”的搜索框里进行一系列的操作,比如买机票、订酒店,百度将成为一切信息乃至服务的入口,有点类似现在的小程序加ChatGPT的组合玩法。在那之前,谷歌提出云计算概念,所以当时看来,框计算与云计算的分庭抗礼,如果最终百度胜出,将能够彻底颠覆现有的互联网行业格局。

彼时,2001年就加入百度,跟随百度创业的总架构师的刘拴林,曾提出要做企业级的云计算。他的建议并没有被采纳。2012年,刘栓林加入阿里,担任技术副总裁,和王坚一起搭建了阿里云的架构体系。

后面的故事我们都知道了,移动时代改变了PC时的流量模式,各个玩家不再需要一个统一入口,都渴望搭建起深层次的生态闭环,百度推出易平台来实现框计算的构想,最终无疾而终。

“完全公开的互联网内容,其实不仅不再增长,还有萎缩的趋势。”李彦宏直言,“如果不能够建立一套属于自己的移动内容生态,将来不管你的技术有多好,一旦没有内容可索引,这是一个很危险的趋势。”

2012年,百度成立LBS事业部,开始全面向移动业务转型,收购糯米、19.1亿美元买下91无线,用了高出市场一倍的价格,打造百度钱包、投资Uber......这些都可以归为失败的布局,在外界看来像是病急乱投医。

比如O2O业务上,初期技术含量低,要靠强大的地推拓展。据了解,美团、饿了么之后,百度在地推模式上做了创新,采用“承包+代理”的方式,把地推分派给代理商和外包,同时为代理商提供品牌、产品、资金、管理经验等平台资源,这个模式表面上看起来很轻、路径简单,但由于内部混乱的管理问题,项目最终失败。

经过巨额投入与亏损后,百度开始失去耐心。但李彦宏认为,商业多数是模糊的、灰度的,没人能一眼看透终局,真正有用的、有价值的,哪些是伪需求,市场会慢慢筛出来。如果创新的过程一定是试错的过程,那么接下来的十年里,百度不停地在试错,现实的发展并没有如他所愿。

02老船长和他不安的水手

李彦宏善于发现人才,也能招揽人才,但百度总是留不住人才。

据内部人士透露,在百度的高光时期,组织内就对产品的看法产生分歧。以俞军、边江为代表的产品派,和坚持销售和商业化导向的力量势均力敌,随着工程师高管相继离职,事情的发展逐渐变得微妙起来,利润营收成为百度的核心理念。

怎么靠搜索引擎广告赚更多的钱,这是百度在强调“技术公司”之前最关注的事情。广告是百度的核心业务,占比最高的2015年,一度达到总营收的96.47%,其他时候也都不低于七成的水平。这直接导致了,因“竞价排名”引发的社会舆论,让指责百度成为互联网上的某种“政治正确”。

相比马化腾身边有刘炽平、张小龙,阿里也有一堆的新人老人等待接班,李彦宏是BAT三家里最孤独的创始人,王湛生之外,七剑客除了崔珊珊回归,其余都已远去。“四大护法”悉数离职,那些无数公司梦寐以求的工程师,徐勇、刘建国、俞军、吴恩达、向海龙等人,都离开了百度。

纵观开始转型的那几年,甚至我们可以大胆的推测,百度在科学研发与商业价值之间,其实并没有达成很好的共识。以至于时至今日,从研发成果来看,深度学习、NLP、语音、大数据等技术开始应用到百度的搜索、金融等业务,但AI的商业价值并没有直观显示。

曾在百度担任首席科学家的吴恩达,在公开信中提到“美国擅长创造新的技术和理念,中国擅于将AI用于开发出好的产品。”这或许也能体现,在智能技术与产品商业之间,在工程师精神与市场占有率上,百度的权衡与纠结。

有些出走的人,甚至站在了李彦宏的竞对面;但即使优秀的人加入进来,也不一定和组织“适配”。在外界看来,陆奇就是后者典型的例子。程序员出身的陆奇,技术、管理、人际等能力都非常强,早在2008年,陆奇做到了微软的全球执行副总裁,领导着Office、Office 365、Skype、必应等诸多明星业务的研发。九年后,彼时百度还陷在200亿投入O2O的泥潭,李彦宏把他挖来,市值在一年内从610亿美元,上涨到接近千亿。

陆奇担任总裁兼COO一职,李彦宏给的权力比当初王湛生还要大,但此时的陆奇也面临着比业务更严峻的问题:管理层官僚作风严重,内部势力错杂,上传下达低效,基层的问题和意见反馈不到高层。

新的二把手裁掉了医疗事业部,把百度外卖出售给饿了么,确立了百度聚焦AI的战略,成立AI技术平台体系,整合智能驾驶事业群,并把移动搜索、信息流和手机百度作为公司的主航道,而贴吧、地图等传统业务则弱化战略地位。

这一时期,李彦宏参加什么大会都要提关于AI的建议,甚至登上《时代》封面,成为中国AI的领路人,福特、英特尔等大公司也对百度的无人驾驶表示看好。但到了2018年1月,有媒体指出,李彦宏曾在一次科技会议上澄清,自己没说过什么“AII in AI”,百度搜索仍然是核心。风向似乎有些变了。

事实上,陆奇对百度的改造是对整个架构的调整,引发了高层的大面积换血,新一轮的人事重组和利益洗牌。除此以外,他会直接回复基层员工发给他的邮件,开沟通会讨论,试图发觉并解决,百度的产品制度和运转过程的隐疾。他想砍掉臭名远扬的竞价排名,但相比搜索广告这样没风险又赚钱的业务,AI却要投入很多钱去研究。这让百度内部的纠纷从未真正停止。

有意思的是,和陆奇同年进入百度的马东敏,高调表示:“大家都叫我Melissa,Robin 21年的life companion,16年的事业伙伴,喜欢直接坦诚地分析沟通,喜欢建立流程机制,喜欢timeline和deadline。”

李彦宏曾对媒体直言过太太的强势。有媒体分析,马东敏虽然担任董事长助理一职,但实际上不仅负责百度的投资、人力及财务工作,对高管也有着“管辖权”。

众说纷纭之下,说过“要在适当的时候,跳上适当的船”这句话的陆奇,在百度停留了一年半后,选择弃船。离任第二天,百度股价应声下挫,一天跌去9.54%,三天跌掉14%,市值蒸发了近877亿人民币。

03李彦宏的OKR

“李彦宏是一种西式的管理风格,把每个人都当成下属,不江湖,所以有时候让人觉得单纯,有时又让人觉得冷漠。”一位跟随李彦宏多年的百度前高管接受采访时总结道。

陆奇走后,在外界看来,百度的状况仍然不乐观,无可奈何,AI战略并未发生根本性的转变。

其实在2016年,阿里云上线5周年时,百度才正式宣布进入云计算市场,把属于个人云存储服务之外的“百度网盘”,更名为“百度云”。总裁张亚勤在当年的云智大会上,首次提出了AI、大数据和云计算“ABC三位一体”的概念。

2018年,百度的总营收首次突破1000亿元大关,同比增长28%,李彦宏认为“我们把AI应用从搜索拓展到更多业务领域”,CFO余正钧也表示“百度正由移动互联网向智能家居、智能交通、云和自动驾驶多元化拓展,并将坚定持续地投资。”

次年,经历多次架构调整,在技术导向与销售导向间几经摇摆,百度智能云总经理尹世明宣布,将“百度云”全面升级为“百度智能云”,沿用ABC战略,并强调用更领先的AI能力,推动产业智能化升级。智能云,可以理解为AI的云,此后的百度云,几乎成了百度AI的子集。

据当时的媒体报道,2019年春节前夕,李彦宏制定的OKR中,三项中的前两项为:“打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态;主流AI赛道模式跑通,实现可持续增长”。

那一年,百度为百度云制定了百亿营收目标,为此年内扩招近2000人。但现实仅完成目标的70%,其中还包含了内部收入,总体仍持续亏损;担任现金牛的搜索交易营收同比增长个位数,净利润大幅度下滑,年中五位高管闪电离职,百度的股价一跌再跌。

于是第二年,李彦宏的OKR对百度云的要求改为“扭亏为盈”。有员工透露,发展初期,重资产的云计算消耗巨大,相比AWS、阿里云花费十多年才实现盈利,仅自建数据中心就消耗大几百亿,百度云在集团支持层面,其实并无太大优势。

在朝着AI多元化拓展的路上,百度想打出差异化,又想面面俱到,激进的战略下,有人指出:百度云的一些销售、市场的投入支持,甚至比不上第二梯队的金山与浪潮。

2021年,李彦宏更新的OKR中有四个目标:打造一个更加繁荣的移动生态,实现多元变现;智能云增长加速;智能驾驶及其他增长引擎;持续推进人才培养,和机制设计来保障组织活力。相比之前的目标,这四个“O”缓和许多,同年港股二次上市,都透露出一个信号:百度急需用钱。

据36Kr报道,去年李彦宏在OKR中明确写下集度汽车要实现的预订单目标,要智能驾驶实现小规模的商业化部署。与此同时,新一轮的架构调整中,百度将地图团队整体迁移至IDG事业群。

业内人士分析,随着移动导航的市占率不断被抢占,百度地图要向B端变现。IDG包括智能驾驶、智能座舱,L4级的Robotaxi等业务,都需要地图技术做支撑,这些可以被集成进技术方案,从研发费和授权费中赚钱。与此同时,ACE的车路协同和无人巴士进行整合,汽车云业务从ACE中剥离。

即使是一开始被李彦宏想打造成汽车界安卓的Apollo,但由于背靠第三方自动驾驶供应商,新能源车企们并不乐意买账。如今百度对这一业务的定位是,面向出行市场接订单,获取打车收入,但仍有内部人士认为,Apollo能不能活,还得看集度。

2021年至今,百度内部连续开展几轮大规模裁员:MEG中游戏部门、直播业务是重灾区,AIG、ACG、INF均被涉及,今年初,IDG启动岗位裁撤,ACE下属的车路协同、智能网联和智能交通业务部,裁撤比例较大。

“人工智能的商业化还需要在黑暗中摸索一段时间,”李彦宏近日表态,“由于数字化改造尚未全面完成、带来的效率提升不明显,智能化对于实体经济的拉升作用还未形成广泛共识。”“要么你是一个挣钱的业务,允许增速慢些;要么是亏钱业务,增速必须快。”沈抖这样总结说。

04百度的KPI

李彦宏曾在内部邮件中表示:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了。”后来在副总裁崔珊珊的带领下,百度由原来的KPI更改为OKR模式。

但执行这么多年,仍被大多数人认为“换汤不换药”。

去年末的一场《简单之约》,李彦宏谈到了很多公司的内部问题:技术落地、组织惯性、战略、现金流,包括时下火热的AIGC技术。“有时候我们对业务的理解变成了层层递减......这样再往下传递的时候,下一级就变成说‘老板要的多少时长,其他的我们不管’。”

从他的话里也能看出,百度的目标经过多个层级的稀释,上传下达的结果文不对题。结合过去的OKR设定,百度除了出现制定目标与实际不符,战略传导也出现了脱节,亏钱的结果只是其中一个方面。

百度过去奉行一套“人才成长的机制”,认为高管的绩效取决于培养出的人做出了什么业绩。如果从员工角度来看,“越来越卷”是百度给人的第一印象。

“从上到下的汇报文化,周报是最难写的。”甚至有离职员工表示,“八点到公司,加班很正常,大家都很卷,但业务做得很拉。”方案不停要改,说是敏捷开发,不过是领导有要求就随便搞,随时可以加减需求。

自从李彦宏说过“腾讯的问题,百度都有”后,百度开始了又一波裁员清洗,有媒体报道,MEG开始突然抓考勤,还有员工年前被强制休假一周,更有人在脉脉上吐槽:“百度这波裁员,正好是一些经理铲除异己的手段,表面上达到了节流。多数都是应届+新人。本质上改变不了什么,产品失败难道怪这些大头兵吗?”

在很多人看来,反腐是一方面,但也有内部斗争的嫌疑。多数人的卷也并不是为了百度本身,而是为了各自的生存和晋升,百度现存的问题,仍然是由来已久的沉疴,组织、制度、战略,无一例外。过去这家庞大的公司形成的肌肉记忆,新老业务青黄不接,后来的人们也难免按照惯性做事。

明明一家技术公司,却流着腐朽的血,现在的百度骨子里缺的是向心力。

李彦宏说:我相信,随着公司全面启动OKR,大家心往一处想,劲往一处使,抛弃打工者的心态,建立主人翁责任感,就一定能实现今天制定的愿景,百度的未来也必定不可限量!

但很多时候,一家公司大到一定程度,就不是一个人能决定得的了,提到百度,大家第一反应就是李彦宏。人们的印象里,BAT三家的掌舵手,李彦宏最温和、君子,他的百度账号叫白皮松林,动态里除了为AI、云等科技和自家产品站台,还有盛开的西府海棠和12月北京的月季。

拍20周年纪录片的时候,这位已知天命的创始人漫步在北大未名湖边的小路上,寒冬腊月里的北京,湖面结上了厚厚的冰,他看着在湖面上嬉戏玩耍的人们,感慨道:“这儿人比以前多了好多,但是场地比以前小了很多。”

百度仍是李彦宏的百度,这家庞大的公司还在不断营收,获取利润,但显然的是,留给它单独施展的空间已经越来越小,未来驶向何处,也不是老船长一个人决定。

本文系新眸原创。

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原文标题:10年1000亿,百度骑“虎”难下


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